Gestión en Tiempos de Crisis

By: Tom Earle

Primera Situacion 

Cambios inesperados en el liderazgo. Temprano en el otoño de 2015, la junta de directores de Recursos Liberty Inc. (LRI) decidió explorar otras opciones para un director ejecutivo. Me pidieron que renunciara a la posición, que fue un momento devastador para mi, el personal, y muchos de los consumidores con los que había trabajado en el transcurso de varios años.

Para asegurar una transición de autoridad calmada y organizada, yo tuve que honrar el código de control del consumidor de LRI, permitiendo que la junta de directores hiciera su decisión independientemente de mis preocupaciones sobre la comunidad de personas con discapacidades que servimos. También tenía que confiar que la comunidad iba a responder adecuadamente de la decisión de la junta de directores.  

De hecho, la multitud de empleados y consumidores de LRI desaprobando mi salida, inmediatamente se reunieron para regresar al liderazgo que ellos querían. La junta de directores me reincorporo, pero el daño ya estaba hecho cuando en la comunidad enfrentó la desaparición de un líder.   

Esto presentó un desafío en adición a la transferencia de autoridad: como mejorar el moral de empleados y personas con discapacidades a quienes sus fundaciones de su confianza fueron sacudidas. Yo creo que la confianza es la fundación de profesionalismo y estabilidad emocional.

Yo hice un gran esfuerzo para proyectar calma y ejemplificar los valores de nuestra organización, independientemente de mis emociones y desafíos personales. Esa clama soportaba nuestros empleados y consumidores y restororestro un poco de fe en el sistema de LRI de mejor gobierno de la junta de directores y liderazgo que adecuadamente entiendo una vida independiente y control del consumidor. Durante un tiempo, curación, consistencia, y decisiones guiadas por la misión ayudó a restaurar la normalidad que necesitábamos después de enfrentar un desafío dificultoso como organización.  

Era crítico que mejore la comunicación en relación de estabilización de gestión. La transparencia es esencial para fomentar la confianza. Yo sabía que los empleados de LRI podían recuperarse más completamente de la agitación si tuvieran un claro sentido de las operaciones en el futuro. Nuestra gente tiene que confiar que  no los sorprenderemos de nuevo. La comunicación abierta y honesta sobre decisiones futuras nos permitió recuperarnos por completo. 

La mala planificación de la junta de directores sin participación de los consumidores y su mala decisión de removerme de la posición de liderazgo fracaso porque no honoro la misión de LRI de promover por parte de la comunidad que servimos. Firmeza a la misión, transparencia, y confianza fueron las claves para resolver esta situación.   

Segunda Situación 

Reduciendo el tamaño de la organización. En 2011, LRI vivió una gran sorpresa esa primavera, después de la recesión económica de 2008. Cuando el gobernador Tom Corbett de Pensilvania tomó la oficina, y reducido y restringió los fondos del estado para nuestro modelo de consumo de cuidado del asistente basado en la comunidad.  

En orden para sobrevivir como una organización, tuvimos que rápidamente reducir el tamaño de nuestra organización. El proceso fue doloroso para nuestro personal, especialmente las personas que nos vimos obligados a despedir. No había manera de suavizar el golpe.  

El personal que si retuvimos tuvieron que trabajar más duro que antes. Supervisores de departamentos se encuentran tomando más responsabilidades con menos personal. La eficiencia se volvió crítica durante este tiempo dificultoso en la larga historia de operación de LRI. No pudimos proporcionar servicios porque no tenían la financiación o personal para sostenerlos. Mi equipo de supervisores y yo tuvimos que analizar qué podíamos sostener y lo que no podíamos.

Por ejemplo, tuvimos que disminuir nuestro departamento robusto de vivienda. Antes de la reducción, vivienda era un programa independiente con consejeros de vivienda, desarrolladores de viviendas, y asistencia de propietario e inquilino. Después de las despedidas, solamente quedaron 2 personas, y estaban estrictamente enfocados en aconsejar sobre crédito y vivienda. 

Un factor funcionó naturalmente a nuestro favor: el resto de los empleados de LRI estaban muy agradecidos y felices de mantener sus puestos. Se volvieron a dedicar a servir nuestra misión, que los hizo más fuertes y efectivos. 

Sin embargo, la estrategia general era comunicar el proceso de reducción de personal de una forma sucinta y clara. Nos hicimos seguros de que nuestro personal sabía que eran los planes, y tratamos a los empleados despedidos con dignidad y sinceridad. Como ya no pudimos emplearlos, podíamos seguir apoyando sus esfuerzos para encontrar un nuevo trabajo y explicando su salida y proporcionado a empleadores prospectivos con recomendaciones honestas.

También optimizamos el uso de correo electrónico y redes sociales para alcanzar a nuestra comunidad y explicar nuestros cambios y procesos. Esto les permitió conectarse a los recursos que necesitaban. 

Pensamiento creativo también era un beneficio durante este tiempo. LRI salvó uno de sus programas principales creando una nueva entidad. Bajo mi dirección, vendimos nuestro plan de desarrollo de fuerza laboral al Grupo Sierra. Esa organización continúa sirviendo a miembros discapacitados de la comunidad, hasta este día, aunque no está bajo el control de LRI. 

En adoptando objetividad, comunicación directa, y pensando afuera de la caja, logramos mantener el máximo cantidad de personal empleado a pesar de las reducciones y restricciones en financiación. Aún continuamos brindando a nuestra comunidad con servicios de alta calidad.